La valorisation des capitaux immatériels des start-ups de la défense : un enjeu stratégique de souveraineté face aux investissements et aux innovations venant de l’étranger

La valorisation des capitaux immatériels des start-ups de la défense :
un enjeu stratégique de souveraineté face aux investissements et aux innovations venant de l’étranger

L’économiste Walter Wriston dans The Twilight of Sovereignty (1992) affirme que « La
nouvelle source de richesse n’est pas matérielle, c’est l’information, la connaissance appliquée au
travail pour créer de la valeur ». Pour compléter cette affirmation, le groupe d’assurances suédois
Skandia, qui gère et distribue des produits d’épargne dans le monde entier affirme que « Le capital
immatériel est la détention d’un savoir, d’une expérience concrète, d’une technologie d’organisation,
de relations avec les clients et de compétences professionnelles qui confèrent à une entreprise un
avantage compétitif sur le marché ». Les actifs immatériels prennent également en compte une valeur
potentielle c’est-à-dire une valeur qui s’intéresse à la richesse créée, mais surtout à celle qui est à
créer en fonction d’un contexte. La valorisation des actifs immatériels n’est donc pas une lubie du
New Management, mais au contraire une opportunité de trouver d’autres moyens qui permettent de
soutenir un secteur indispensable à notre souveraineté stratégique. Ce marché est d’autant plus
stratégique qu’il concerne la sécurité d’un territoire national dans un contexte de multiplication des
crises géopolitiques. Utiliser la méthode de valorisation des capitaux immatériels apporte des
informations nouvelles sur les start-ups de la défense et permet de les distinguer des méthodes
conventionnelles de valorisation. Les start-ups n’ont pas forcément de bilan traditionnel stable et
fiable, de ce fait cette méthode permet de prendre en considération leur potentiel de développement.
Elle met en valeur les atouts que ces start-ups de la défense possèdent et permet de les valoriser
financièrement d’une manière qui est tant qualitative que quantitative.
L’article étudie de manière générale les différents types d’actifs immatériels en tachant
d’expliquer ce que peut apporter la valorisation immatérielle dans le domaine de la défense (I-). La
seconde partie de l’article s’intéresse aux enjeux de gouvernance et de souveraineté des startups de
la défense dans un contexte de multiplication des conflits armés (II-).

I- Les différents types d’actifs immatériels et pourquoi les start-ups de la défense
ont intérêt à les valoriser

Il semble opportun de présenter concrètement quels sont les principaux capitaux immatériels qui ne
sont pas explicitement pris en compte dans les méthodes d’évaluation classiques. Et d’en expliquer
les intérêts spécifiques appliqués au secteur de la défense.
Le capital humain, bien résumé selon la formule de Jean Bodin « Il n’y a richesse, ni force
que d’Hommes ! » représente l’intelligence du groupe formé par les acteurs de l’entreprise. Pour
l’évaluer, il faut prendre en compte le coût de recrutement de l’équipe, l’efficacité du groupe de travail,
les dépenses de formation, le coût des prestataires externes, l’évolution de carrière, les compétences
et la créativité. Ce capital immatériel n’est pas spécifique aux start-ups, mais à l’ensemble des
entreprises. Le valoriser, en particulier dans la défense, permet d’humaniser ce secteur et de le rendre
plus attractif notamment vis-à-vis de l’opinion publique (ce qui est primordial pour le politique,
soumis à l’opinion publique, qui choisira ou non d’investir avec par exemple le Fonds Unique
Interministériel (FUI)).

Le capital innovation/capital technologique doit être valorisé. Pour cela il faut considérer
l’aspect technologique (avec la R&D qui figure à l’actif du bilan) qui met en évidence le marché
d’offre et de demande sur lequel la start-up exerce, mais aussi les produits et les services que
l’entreprise développe pour le futur. Les brevets, la chaîne logistique, les bases de données, les secrets
de fabrication, et les outils d’intelligence artificielle sont à prendre en compte. Ce capital est essentiel
pour les start-ups de la défense qui se distinguent par des technologies toujours plus poussées.
L’exemple des drones de l’entreprise Diodon fondée par deux ingénieurs français pendant leurs études
est éclairant. Le DIODON HP30 est un micro-drone aérien de reconnaissance conçu pour les
environnements maritimes. Le produit est d’une robustesse rare grâce à son intégrale étanchéité tout
en restant compact. Il est équipé de capteurs de très haute performance lui permettant de voler dans
des milieux complexes de jour comme de nuit, et possède un chiffrement militaire garantissant la
sécurisation des données de vol. La société exerce ainsi une attractivité importante par sa
communication basée sur l’amélioration constante de son capital technologique.
Le capital marque(s) illustre la puissance de la marque et le risque lié à cette dernière (avec
la protection juridique et l’image éthique dégagée). Il s’agit d’un point majeur pour les start-ups de
la défense comme Internest avec la sécurité des vols d’hélicoptères où la place du risque est
importante. Il s’agit de prendre en compte : la réputation, la notoriété, la fidélité clientèle, la qualité
de la communication de la start-up (en particulier la qualité du site internet), puis les dépenses
engagées pour développer l’identité de la société. La valorisation de cet actif comme stratégie de
développement permet d’intégrer à son image la considération « éthique ». Penser l’utilisation du
matériel militaire et créer ce matériel doit intégrer une dimension « éthique » où la start-up peut
communiquer sur l’identité qu’il souhaite dégager aux yeux des clients et des investisseurs.
Le capital client montre les qualités collectives et individuelles de la société dans la relation
qu’elle adopte avec ses clients et les ventes qu’elle réalise. Il ne s’agit donc pas seulement de la
concrétisation des ventes, mais surtout du bon positionnement du produit face aux nouvelles avancées
capables de concurrencer le marché actuel. L’armée et l’État sont des clients très impliqués en tant
qu’acteurs du secteur de la défense, et jouent un rôle crucial dans ce capital. De ce fait il semble
opportun de faire appel à des consultants en affaires publiques (voire à développer son propre service
affaires publiques) afin d’optimiser les relations clientèle avec ces deux grands acteurs du marché.
Cet actif immatériel est corrélé au capital relationnel. Ce dernier n’évalue pas seulement la quantité
de carnets d’adresses, mais surtout sa qualité c’est-à-dire le rapport de confiance proactif qui permet
d’obtenir des recommandations voire de décrocher des commandes. Il s’agit de définir la qualité de
l’insertion dans un environnement professionnel particulier qui dénombre dans le cas de la défense
des clients, investisseurs, et ingénieurs assez semblables, ce qui conduit à voir les mêmes
professionnels au quotidien.

Le capital sourcing montre, quant à lui, la qualité de la relation entre la start-up et le
fournisseur. Elle est basée sur la qualité et la rapidité des livraisons, le rapport qualité-prix, la
dépendance au fournisseur. Il semble pertinent de rappeler que si ce capital est défaillant (du fait de
la dépendance au fournisseur) la vulnérabilité de la start-up se fait sentir immédiatement. Cet actif
immatériel, lorsqu’il est valorisable, est une preuve vis-à-vis des investisseurs que la start-up est en
bonne santé.

Le capital organisationnel, de son côté, évalue les procédures, la structure, le système
d’information de la start-up, la manière dont la start-up est mise en place et dont elle fonctionne. Il y
a donc trois aspects à prendre en compte : la structure, les process et les ressources humaines. Il s’agit
aussi de qualifier la manière dont la société est capable de s’adapter au changement en fonction d’un
changement de stratégie et-ou d’un changement de contexte géopolitique. Le capital partenarial lié
au capital organisationnel est évalué selon le Business Model de la start-up. Il représente l’implication
de l’organisation et sa stratégie avec son horizon, la manière dont elle se projette et compte se projeter.
Ces start-ups de la défense ont vocation à se développer fortement et rapidement pour devenir des
scale-up. Pour devenir des scale-up, elles doivent évaluer le capital actionnarial. C’est-à-dire qu’il
faut montrer qu’elle est la capacité des fondateurs, des Business Angels et des autres actionnaires à
courir un risque sur leurs mises de fonds. Il faut également considérer la notoriété des investisseurs,
le rayonnement de la start-up est dépendant de cette notoriété au moment de la levée de fonds.
Le capital RSE, dont son intérêt n’est aujourd’hui plus à démontrer, est valorisé suivant
l’intégration par la start-up de ses différents rôles (social, environnemental, économique). Cela
s’inscrit dans la dimension éthique de responsabilité : devoir rendre compte de ses actes, et en assumer
les conséquences. Cet élément est d’autant plus pertinent que les start-ups cherchent à se développer
dès le début en intégrant la dimension RSE à leur fonctionnement et à leurs produits. Il est donc
primordial d’y penser dès le début du business plan, d’autant plus que le secteur de la défense est au
cœur d’enjeux liés au financement public, ainsi ne pas considérer les nouveaux attendus liés aux
normes RSE (normes ISO 14001 et ISO 26000) c’est risquer de ne pas obtenir de financement. C’est
parallèlement le risque de payer davantage de taxes étant donné que les normes RSE sont intégrées
au champ juridique. Respecter ces normes permet de rester compétitif dans ce domaine de plus en
plus considéré par les investisseurs ou par les clients, qu’ils soient publics ou privés. Pour valoriser
cet actif, la start-up doit chercher des techniques alternatives qui s’intègrent dans l’exercice de la RSE.
Comme cela vient d’être expliqué, le bilan purement comptable et l’évaluation traditionnelle
de la start-up ne suffisent pas pour valoriser les potentialités de ces jeunes pousses, en particulier
dans le secteur de la défense. En effet ces structures sont trop jeunes pour détenir un bilan traditionnel
stable, par ailleurs ce bilan est insuffisant pour évaluer la potentialité de la société. Ainsi il semble
opportun pour valoriser sa start-up de déployer un argumentaire précis qui présente la qualité
d’intégration de ces différents actifs au sein de la jeune pousse.

II- Les enjeux de gouvernance et de souveraineté des start-ups de la défense face à
une géopolitique financière déséquilibrée

Il existe un enjeu fort de gouvernance dans le secteur de la défense où l’État est très impliqué
avec des investissements importants dans le but de rester leader dans ce secteur à l’échelle mondiale.
Depuis 2015, le secteur de la défense a connu un développement rapide, cela s’explique par un
environnement stratégique qui s’est dégradé et par un territoire national de plus en plus touché par
les attentats. Le financement de ce secteur a été depuis revu à la hausse par l’État dans le cadre de sa
loi de programmation militaire. En 2022, le budget des armées est porté à 41 milliards d’euros, soit
une augmentation de 1,7 milliard d’euros par rapport à 2021 et 9 milliards de plus qu’en 2017. Selon
l’étape 4 de cette loi de programmation, le seuil de 1 milliard d’euros dédié à l’innovation est un effort
qui soutiendra directement les entreprises et les start-ups d’intérêt stratégique pour la sécurité de notre
pays. Parallèlement le ministère des armées en étant associé à BPI France Investissement a lancé
deux fonds d’investissement. D’abord Definvest créé en 2017 qui mobilise une centaine de millions
d’euros pour investir dans les start-ups stratégiques. Ensuite le Fonds Innovation Défense créé en
2020 qui dispose de 400 millions d’euros pour accompagner des start-up déjà établies (les scale-ups).
Cette dynamique d’investissement de la part de l’État progressera jusqu’en 2025, ces engagements
pour l’instant respectés doivent continuer à être sécurisés sur le long terme afin d’encourager la
création de jeunes pousses du secteur.

Pour autant, de nombreuses start-ups du secteur de la défense et de la sécurité comme
Linkurious et Earthcube ont fait l’objet d’un intérêt prononcé par des investissements étrangers. Ces
investissements provenant de fonds étrangers font montre d’une lacune de l’écosystème de
financement dans ce secteur de la défense en France. L’exemple connu d’In-Q-Tel qui s’est fait
racheter des parts par un fonds d’investissement de l’Agence centrale de renseignement américaine
témoigne qu’il est indispensable que les investissements favorisent au maximum la souveraineté de
la start-up. D’autant plus que les acteurs américains, chinois, Indiens, Russes, et Israéliens
concurrencent très nettement les capacités françaises dans le secteur de l’innovation. Des domaines
comme : l’intelligence artificielle, la cybersécurité, la connectivité des objets, la fabrication additive
et l’hypervélocité, obligent nos armées à continuellement se réadapter face à cette course aux
innovations mondiale. De surcroît une compétition qui vise au maximum à raccourcir les délais de
développement et à davantage diversifier les fournisseurs (cf capital sourcing) est à constater. Par
ailleurs, la crise sanitaire a rappelé la nécessité de disposer de compétences industrielles fortes, mais
surtout de les voir opérationnellement mises en œuvre (selon l’INSEE, les effectifs dans l’industrie
sont passés de 23.7% à 12% de la population active entre 1970 et 2014). Ainsi, pour que les start-ups
de la défense se développent en France, il est nécessaire qu’elles soient intégrées à un écosystème
industriel qui leur permette d’augmenter leur actif organisationnel. Sans cette proximité avec le tissu
industriel -les fournisseurs- les start-ups auront toujours du mal à fiabiliser et à sécuriser leur business
plan.

Enfin, conserver ces start-ups sur le sol français est crucial pour pouvoir conserver une
influence auprès des start-ups qui développent de nouvelles technologies dans le secteur de la défense,
de la sécurité et de l’information. Cela offre, entre autres, l’opportunité de limiter les fuites de données
stratégiques. La méthode de valorisation des capitaux immatériels permet donc de valoriser de façon
complète et détaillée les start-ups de la défense qui sont au centre des enjeux stratégiques de l’État.

Bibliographie :
-Bernard ATTALI,  al, 2020, Valoriser le capital immatériel des entreprises innovantes, RB édition
-Repenser la défense face aux crises du 21e siècle, Rapport février 2021, Institut Montaigne
-Ministère des armées, Projet de loi de finances des Armées 2022 – LPM année 4, 2022
URL
-Anne Bauer, 28/09/2020, « L’armée française voit son budget poursuivre sa remontée en puissance », Les Echos