Dans un contexte où les start-up et entreprises innovantes sont en permanente mutation, valoriser du capital immatériel parait impossible. Celles-ci doivent tirer parti d’un environnement prospère pour développer leur potentiel et des capitaux fondamentaux à leur croissance. Dans son livre “Valoriser le capital immatériel des entreprises innovantes”, Bernard Attali en collaboration avec Jacky Ouziel, Stéphane Bellanger et Gilles Trigano nous partage une méthodologie pour éclairer la démarche d’identification et d’évaluation des composantes du capital immatériel.
Bernard Attaliest un chef d’entreprise français diplômé de Sciences Po Paris, de l’ESSEC, des Facultés de Droit Paris 1 Panthéon Sorbonne et Paris 2 Panthéon Assas et d’un MBA en Finance de l’IHFI et du DSGC. Après avoir exercé des fonctions de Directions au sein de Directions Financières de Groupes Internationaux (CIT Alcatel, Fiat, Spie), il crée en 2011 Gouvernances et valeurs : un cabinet de conseil dédié aux lignes de métiers Corporate Finance et Corporate Gouvernance. Avec une équipe de 20 associés et consultants, il accompagne ses clients dans le déploiements de leurs stratégies et conseille des PME et ETI dans le cadre de différentes opérations.
Durant l’année 2020, les entreprises ont été fortement impactées par la crise de la Covid-19. Celles-ci ont besoin de se restructurer et de s’adapter financièrement pour réenvisager leur stratégie financière. Généralement, le capital immatériel de l’entreprise n’est pas correctement évalué par les méthodes traditionnelles qui ne le mettent pas au premier plan. Le capital immatériel de l’entreprise met en avant les richesses cachées des entreprises qui permettent de créer de la valeur. Nous pouvons alors nous demander de quelle manière pouvons-nous valoriser plus justement ces entreprises ?
Les méthodes traditionnelles qui sont mises en place pour valoriser les entreprises sont :
La méthode patrimoniale qui tient compte principalement de l’historique de l’entreprise et qui consiste à valoriser l’entreprise à partir du bilan comptable.
La méthode des comparables repose quant à elle sur une évaluation par comparaisons avec des entreprises qui possèdent des transactions ainsi que des secteurs d’activité similaires.
La méthode de la DCF qui consiste à déterminer les revenus futurs de la société avec une actualisation des cash-flows pour déterminer la valeur de l’entreprise.
Néanmoins ces méthodes présentent leurs limites, que ce soit dans le fait de ne tenir compte que du résultat comptable ou sur la définition de l’horizon pour prédire les cash-flows et ne tiennent pas en compte véritablement des actifs immatériels d’une entreprise, qui pourtant représentent des actifs valorisables et qui démontre de la richesse de l’entreprise. C’est pourquoi la méthode des actifs immatériels permet d’apporte un complément aux autres méthodes pour déterminer la valeur vénale d’une entreprise.
Cette méthode de valorisation des actifs immatériels s’appuie sur plusieurs années de recherche et est mise en œuvre auprès de différents acteurs dans différents secteurs d’activité. Cette méthode permet donc considérer différents capitaux qui peuvent intervenir au sein d’une entreprise et qui peuvent être valorisables. Ces capitaux sont au nombre de dix, le premier est le capital humain. Ce capital représente l’intelligence du groupe formé par les acteurs de l’entreprise. Il faut alors tenir compte de divers paramètres comme : le coût de recrutement de l’équipe, l’efficacité du groupe de travail etc. Vient ensuite le capital innovation qui prend en compte l’aspect technologique (avec la R&D qui figure à l’actif du bilan) qui met en exergue le marché d’offre et de demande sur lequel l’entreprise exerce mais aussi les produits et les services que l’entreprise développe pour le futur. Le capital marque(s) met en avant la puissance de la marque et le risque lié à la marque (avec la protection juridique) qui doit être pris en considération pour la valorisation de l’entreprise. Le capital client illustre lui les qualités collectives et individuelles de la société avec la relation qu’elle adopte avec ses clients et les ventes qu’elle réalise. Le capital sourcing montre le design de l’entreprise avec les achats & co-traitance effectués. Le capital relationnel relève de la récurrence clients, les fournisseurs et permet d’obtenir des informations concernant les approvisionnements, les commandes. Le capital organisationnel s’intéresse lui aux procédures, à la structure et au système d’information de l’entreprise et comment sont organisés ses process. Il y a donc trois aspects qui sont pris en considération : la structure, les process et les ressources humaines. Le capital partenarial propose lui un aspect fortement lié au Business Model de la société. Cela représente l’implication de l’organisation et sa stratégie avec son horizon, la manière dont elle se projette et compte se projeter. Valoriser le capital actionnarial c’est montrer la capacité des fondateurs, des Business Angels et des autres actionnaires à courir un risque sur leurs mises de fonds., Finalement, le capital RSE concerne l’intégration par la société de ses différents rôles (social, environnemental, économique). Cette méthode a un véritable apport puisqu’elle permet de dépasser les limites des méthodes conventionnelles de valorisation. Cela permet également concernant les start-up de prendre en considération leur potentiel. Cette méthode va donc proposer une nouvelle approche sur les atouts que les entreprises possèdent et va permettre de les valoriser financièrement et de manière qualitative.
La méthode des actifs immatériels montre que dans le territoire français, les entreprises créent de la valeur. La décomposition du capital immatériel en différents actifs qui créent de la valeur au sein de la société permet de renforcer et de préserver l’intégrité de la valorisation de l’entreprise. Le choix en faveur de la méthode de valorisation des actifs immatériels n’est donc pas uniquement techniquement mais aussi. C’est également un enjeu de conservation des start-up sur le territoire français, car la valorisation de ces entreprises s’en voit renforcée. Cette question de la valorisation a aussi des impacts directs sur l’accompagnement des sociétés dans le développement et la croissance de celles-ci. Finalement, la méthode des actifs immatériels apporte une approche différente sur la valorisation des actifs d’une société mais doit être recoupée avec les méthodes plus traditionnelles pour pouvoir obtenir une évaluation précise de la valeur vénale de l’entreprise et éviter les erreurs de valorisation avec les méthodes traditionnelles qui n’auront pas pris en compte les actifs immatériels.
Sport Compétences, un programme qui permet aux sportifs et aux entreprises de mobiliser ces atouts pour leur nouvelle carrière
Quelle place pour un sportif dans la société à l’issue de sa carrière?
Son insertion professionnelle ne va pas de soi , lui-même ne sait pas forcément traduire ses années de travail, ses médailles, pour aller chercher la performance sportive en soft skills , tant recherchées par l’entreprise : engagement, travail, persévérance, résilience, organisation, travail en équipe,…
Le dispositif sport compétences permet la reconnaissance par des professionnels de l’entreprise des compétences que les sportifs ont développées pendant leur carrière sportive (leurs soft skills) et qui sont transférables au monde de l’entreprise. Il ouvre la voie à l’entreprise d’une optimisation du potentiel des sportifs qu’elle peut recruter.
Un engagement gagnant-gagnant pour l’entreprise et le sportif :
POUR L’ENTREPRISE :
Bénéficier du témoignage concret d’un sportif sur les leviers de performance qu’il a mobilisés durant sa carrière
Rencontrer des profils correspondants à ses besoins de recrutement et avoir l’opportunité de les recruter ;
Mieux connaître et pouvoir utiliser les compétences des sportifs qu’elle a recrutés ;
Valoriser son engagement en faveur de l’insertion professionnelle des sportifs en communiquant sur sa labellisation Sport Compétences.
POUR LE SPORTIF :
Se rendre compte des compétences utiles à l’entreprise qu’il a développées pendant sa pratique sportive ;
Valoriser sur son CV les compétences attestées par les entreprises engagées dans le programme ;
Faciliter son accès à des études supérieures par la validation de ses acquis professionnels (partenariats écoles : EMLyon,…)
Découvrez le programme Sport Compétences en vidéo :
Manifestez votre engagement citoyen et une action RSE en rejoignant le dispositif Sport Compétences :
Par cette adhésion l’entreprise reçoit le label annuel Sport Compétences et est ainsi reconnue comme « Acteur de l’insertion professionnelle des sportifs ». Cela signifie qu’elle s’engage activement dans le dispositif et finance l’accompagnement d’un ou plusieurs sportifs pour la préparation de son/leur insertion professionnelle (modalités et précisions en annexe).
L’entreprise bénéficie également des contreparties suivantes :
La libre utilisation sur ses supports de communication du Label Sport Compétences remis sous forme du logo annuel, attestant que l’entreprise est « acteur de l’insertion professionnelle des sportifs » ;
La valorisation du soutien apporté au dispositif Sport Compétences par l’entreprise via les réseaux sociaux Sport Compétences et ceux de l’Association Collectif Sports (Facebook, Linkedin, site internet), et présence du logo sur la page entreprises labellisées Sport Compétences.
La réalisation et la diffusion d’un témoignage écrit illustré d’une photo libre de droits ou une vidéo expliquant les motivations de l’entreprise à rejoindre le dispositif + un témoignage d’un SHN accueilli/financé par l’entreprise ;
La valorisation du soutien par l’athlète soutenu financièrement par l’entreprise, via ses propres réseaux sociaux (tweet, publication Facebook/Linkedin).
L’intégration au réseau d’entreprises partenaires Sport Compétences ;
L’invitation aux événements organisés en lien avec le dispositif Sport Compétences : la soirée annuelle Sport Compétences de remise des attestations avec prise de parole sur scène, ou les trophées annuels de l’insertion professionnelle des sportifs ;
Une intervention inspirante d’un sportif au sein de son entreprise.
La possibilité de participer aux jurys de délivrance des attestations de compétences aux sportifs ;
La possibilité de mise en relation avec des sportifs devenus conférencier, coach ou formateur en fonction de ses besoins
L’adhésion annuelle au label Sport Compétences et l’accompagnement d’un sportif : 8 500 € HT
Dans un contexte qui bouscule les valeurs établies, BARNES décrypte les nouvelles tendances de l’immobilier de prestige dans le monde, à travers l’édition 2021 de son Global Property Handbook.
Au programme :
– Le palmarès des villes : un Top 5 mondial bouleversé
– Les nouveaux modes de vie de la clientèle fortunée : sérénité, sécurité, durabilité
– Immobilier de prestige : quelles sont les nouvelles destinations à suivre ?
Danone a annoncé la nomination d’Antoine de Saint-Affrique pour succéder à Emmanuel Faber à la Direction Générale de Danone. Directeur Général du groupe zurichois Barry-Callebaut depuis 2015, Antoine de Saint-Affrique prendra ses nouvelles fonctions au sein de Danone à compter du 15 septembre.
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Retrouvez l’interview sur BFM Business de Juliette Angeletti, Présidente de Phi 1.618 :
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COVID-19 : le secteur immobilier prié de se réinventer, par DataValue Consulting
A la croisée des enjeux gouvernementaux de maîtrise de la dette des entreprises et la sauvegarde de leur capacité de maintien ou de développement, les grands propriétaires peuvent ressentir une incertitude quant aux stratégies de pilotage immobilier à adopter face aux conséquences de la crise de la COVID-19. Il s’agit d’une séquence opportune à la redéfinition de leur modèle de gestion et de pilotage. Cette crise nous rappelle que la flexibilité doit être accrue et nous démontre également qu’elle peut être un accélérateur d’innovation et de conduite du changement. Abdelaziz Joudar, co-fondateur et directeur général de DataValue Consulting livre son regard sur le sujet du pilotage du parc immobilier dans un contexte de crise post-Covid-19.
Ainsi, si l’on prend le sujet du télétravail, son développement peut avoir un avantage : organiser une gestion des postes physiques, des rotations qui permettront d’augmenter les effectifs sans avoir à acquérir de nouveaux biens ou de nouvelles surfaces. L’immobilier va devoir être de plus en plus évolutif. Nombre de salariés ont pu prendre goût à la souplesse du télétravail, notamment dans la façon d’occuper l’espace et de profiter de différents environnements, différentes pièces de son logement.
C’est d’ailleurs ce que montre le 7ème baromètre Paris Workplace paru fin 2020, d’après lui, une fois la crise passée, les Français souhaiteront télétravailler un peu plus qu’auparavant. Ainsi, entre février et septembre, leur nombre idéal de journées télétravaillées est passé de 1 à 2 par semaine.
Pour autant, le bureau « camp de base » semble tout de même avoir un avenir. Un entre-deux confirmé par la Société Foncière Lyonnaise et l’Ifop qui estimaient d’ailleurs que 63 % des salariés français souhaitaient travailler au moins trois jours par semaine au bureau.
Des impacts multiples qui s’inscriront dans la durée
Avec l’apparition de ce fort besoin d’évolutivité, nourri en grande partie par la crise de la COVID-19, nous nous dirigeons bel et bien vers la fin du modèle de l’open space au profit d’aménagement de bureaux par équipe, par types de projets, plutôt que par vastes plateaux. Afin de ne pas retrouver un effet « confinement » lors du retour au travail, la densité des biens de type tours de bureaux doit être revue.
La sous-occupation des locaux et la sous-location sont les corollaires directs de l’imposition et du développement du télétravail. Le phénomène de la sous-location est plutôt inédit dans la gestion de l’immobilier d’entreprise. Mieux vaut en effet sous-louer plutôt que conserver des locaux inexploités.
Les renégociations de baux sont bien évidemment montées en flèche. Tous deux coincés par la crise, les locataires tentent de réduire ce poste pour maintenir une activité un tant soit peu viable tandis que les propriétaires baissent leur prix pour éviter une perte sèche de clientèle et d’occupation. Les demandes d’étalements de paiements de loyers ou médiations contractuelles, elles aussi en forte augmentation, participent de la même démarche.
Les investissements en équipements sanitaires constitueront un poste de charge significatif qui risque de s’installer dans la durée.
Les cafétérias, halls d’accueil vont devoir être repensés en mode « hybride » pour favoriser l’accueil de visiteurs, rassurer ces derniers et limiter les contacts à risque au sein des bureaux. Certaines entreprises choisiront par conséquent de décentraliser en quittant le modèle du siège façon « vaisseau amiral ». Beaucoup commencent d’ailleurs à dispatcher les locaux dans des surfaces plus petites mais plus nombreuses et mieux réparties géographiquement.
La location d’espaces de co-working est également une solution. L’enquête « Indice du co-working[1]* » indique que le parc d’espaces de travail partagés en location a triplé entre 2017 et 2019. Plus du tiers de ces espaces sont implantés en île de France, une offre en adéquation avec l’implantation des sièges sociaux de grandes entreprises, majoritairement situés en région parisienne. Il faut compter entre 370 euros mensuels (open space) et 470 euros (bureau individuel) par poste de salarié dans ce secteur géographique. Soit 38 fois moins qu’un poste de salarié dans un immeuble du centre parisien…
Quant à la gestion des prestataires, les fournitures et personnels de restauration collective, d’entretien sont également impactés… La distribution de plateaux-repas dans les bureaux permet de limiter les risques de contaminations collectives qui restent élevés dans les cantines. Mais cela pose le problème de la gestion centralisée des commandes, de la distribution et du ramassage des plateaux.
Repenser les systèmes de pilotage dans la « nouvelle normalité »
Les impacts de la crise sanitaire de la COVID-19 évoqués plus haut sont déjà mesurables. Ainsi de nouveaux indicateurs prenant en compte ces bouleversements et ces mutations, actuelles où à venir, émergent de plus en plus en entreprise.
Voici quelques exemples de KPIs bientôt incontournables aux outils de pilotage immobilier.
Services utilisateurs de type Smart building ou Building Information Modeling.
Le développement des équipements et technologies IOT ainsi que du Building Information Modeling (BIM)ouvre la voie à de nouveaux services permettant un monitoring plus poussé. Pour les smart buildings et l’IOT, il s’agira de bénéficier de la présence de capteurs offrant un suivi précis en temps réel.
Le BIM consiste à réaliser une maquette 3D de l’immeuble lors de sa phase de conception, ce qui ouvre la voie à de nombreux avantages, y compris dans la phase de gestion : calcul automatique des quantités de matériaux de construction à prévoir, calcul automatique des métrés, réduction des erreurs, optimisation de la consommation d’énergie selon différents facteurs (exposition solaire, réseaux de fluides…) accès à une multitude de données sur le bien…
Tous ces éléments permettent l’alimentation d’indicateurs tels que :
l’état de maintenance du bâtiment,
la consommation électrique et son évolution sur différentes échelles de temps,
la performance des connexions réseaux et Internet,
le taux d’occupation,
la température des différentes zones du bâtiment.
Service bâtiment (attractivité, etc..)
Les grands propriétaires vont devoir proposer de plus en plus de services pour renforcer leur attractivité. On pourra donc mesurer ce niveau par des indicateurs de type :
niveau de modularité technique d’un immeuble ou d’un plateau,
réversibilité des surfaces,
taux d’occupation maximal en conditions d’épidémie,
présence d’espaces restauration,
prestations de personnels de restauration,
mise à disposition de matériel d’impression,
mise à disposition de matériel de vidéoprojection,
mise à disposition d’une salle de sport.
Une relation plus souple avec les bailleurs
Les nouveaux enjeux vont exiger une plus grande flexibilité des contrats qui pourra être appréciée selon :
la possibilité d’une tranche optionnelle : la majorité de la surface sera proposée à prix fixe sur le long terme avec une tranche de surface optionnelle,
la nature d’une tranche optionnelle : m2 d’ajustement, délai d’obtention des m2 supplémentaires…,
le niveau de partage du risque,
la variabilité du loyer en fonction de l’activité du locataire.
Comportement environnemental des bâtiments
L’impact écologique de la construction, de l’état et de l’entretien de biens immobiliers ne peut plus être ignoré. Il pourra être considéré selon différents éléments tels que les indicateurs démarche et norme Haute Qualité Environnementale (HQE).
Services « verts » et cadre de vie
Dans le cadre du développement des considérations et actions RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale), les points suivants deviendront des incontournables :
parking vélos,
bornes de recharge pour véhicule électriques,
tri des déchets,
présence d’espaces verts,
densité des commerces de proximité.
Les impacts de la crise COVID-19 sur l’immobilier tertiaire, en particulier de bureau, sont clairs et vont pousser les parties prenantes à repenser et ré-organiser la gestion de cet actif.
Décentraliser les implantations, connecter encore davantage les locaux et équipements, flexibiliser les usages des bureaux, inventer de nouveaux services sont autant de nouveaux paradigmes qui, s’ils ne remettent pas en cause l’utilité même du bureau, sont désormais à prendre en compte.
La gestion des locaux commerciaux va pour sa part être impactée par de nouvelles modalités contractuelles et un marché souffrant actuellement de tension, tant au niveau des paiements et de la demande.
Plus que jamais, flexibilité, anticipation, actualisation par de nouveaux KPIs seront les qualités attendues d’un système de pilotage de parc immobilier performant.
[1] Enquête parue sur le blog du site bureauxapartager.com
Télécharger le nouveau livre blanc de DataValue Consulting autour du pilotage du parc immobilier dans un contexte de crise post-Covid-19 : LIVRE BLANC
Vous trouverez dans cet ouvrage :
Les meilleures pratiques pour construire son outil de pilotage et son référentiel patrimonial
Comment exploiter les données des smart-building et du Building Information Modeling
Un bilan de l’impact de la crise sanitaire sur le secteur immobilier
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